累死你的不是工作,而是工作方式

《浪潮之巔》的作者吳軍,在《得到》專欄裡,提及了Google剛進中國時候的一件事。剛開始,Google總部對中國研發團隊的評價非常低,因為“出工不出活兒”,北京的三四個工程師都抵不上Google總部的一個工程師。

後來吳軍幫忙分析了原因,他發現,那些工程師都不善於找到最重要的工作並優先完成它們。中國研發團隊裡,所有的工程師都是新人,沒有人告訴他們該如何工作,而在Google總部,新員工只是一小部分,所以很容易在有經驗的員工帶動下快速掌握工作技能。

之後兩年,Google總部的工程師陸續來中國説明團隊梳理工作方式,而中國團隊也會去Google總部交流,這種情況就得到了改善,中國研發團隊也最終得到了總部的認可。

Google工程師這麼聰明的一群人,尚且需要學習正確的工作方式,才能有效產出,何況大多數人?

我們一直都認為,如果一個人智商情商正常、學習和工作意願高,就一定能出成績。

然而,我帶過很多人,也招過很多人,卻發現一個奇怪的現象:有一些人,十分有願意學習,非常努力,智商情商也都正常,然而工作產出卻非常低,甚至不如很多資質低於他們的人。

我一直百思不得其解,一度懷疑自己看人不准。直到前陣子看到吳軍的這段敘述,才幡然醒悟,仔細回想了這些人的工作方式,將他們與產出高的人相比,發現他們無一例外都存在這三個問題:

問題1:只關注任務,不關注目標

假如你的老闆正在飛機上,還有1小時落地,下來之後需要給客戶做一個重要彙報,而你需要給他做一份PPT。但因為你錯估了時間,導致PPT草草做完,而且發現其中一些資料沒有,你怎麼辦?

低效人士的做法是:瘋狂地找資料,最後可能資料有了,然而PPT沒有來得及做完,或者品質不高。

一般人的做法是:找人幫自己一起找資料。

而最高效的那些人,會根據老闆此次彙報的目的,判斷這些資料在其中的作用大小,如果作用不大,那麼就把時間花在完善重要頁數、而不是找資料上,如果很關鍵,那麼就找其他人幫忙,或者找一些替代資料。

這三類人之間的差距,其實就是任務導向與目標導向的差距。

我此前的諮詢公司,在做高潛人才研究的時候,有個發現:高潛力的人才是有共性的,具備這些共性的人,幾乎做什麼都能做好,而不具備的,幾乎做任何工作都會障礙重重。

這其中,有一項共性就是Result-driven(結果驅動)。那些高產出的人,未必動作更快,而是更善於判斷,什麼事情對結果是最有效的,然後,用盡一切辦法保證結果達成,而不是死守著原有的工作任務。

實際上,結果驅動不僅僅是一種工作習慣,更是一種思維方式。這種以終為始的思維模式,是我自己刻意訓練的最有用的思維模式之一。

比如思維訓練營裡,有學員問我:如何讓自己對一個行業有真知灼見?

想想看,如果是你,會如何回答?

我的回答方式,是反問她:具備真知灼見的目的是什麼呢?是想讓客戶更加信任你、還是想讓老闆看到你的進步?

假設你是希望客戶信任你,覺得你懂他,那你要做的,就是看這個行業裡的客戶有什麼痛點,然後針對這幾個痛點,下功夫研究和分析,有更多洞見,然後借機溝通出去。瞭解一個行業,是一個太大的話題,沒有目標,根本無從下手。

所以,沒有結果驅動的思維,而僅僅死守著工作任務,最終就是,出工不出活兒。

問題2:應激式工作,而非統籌式工作

如果你觀察周圍的同事,會發現,整天風風火火、急得上躥下跳、各種任務來回切換的人,有時候產出並不高。看他們工作,就好像打地鼠一樣,打完一個,另一個又冒上來,連看的人都跟著焦慮起來。

而另一類人,他們做事專注、條理清晰、看起來很淡定,但最後,多困難的事兒都默默搞定了。

兩者的差別就在於,第一類人總是應激式工作。他們每天起來的第一件事,不是規劃當天的工作,而是馬上投入工作,以至於到了下班之後,發現還有很多事情沒做完,而沒做完的,可能又是最重要的。

另外,領導臨時給個任務、客戶臨時有個要求、同事臨時要個資料,他們都會停下手裡的事情,去忙這些,最終,在任務的切換上花費了巨大的精力。

我跟公司的運營打過一個比方:假設你每項工作任務平均半小時可以做完,而任務之間的切換通常也要半小時,如果你經常一項不做完就切換到下一項,就算每個任務中途切換一次吧,那就意味著,8小時的工作時間,你至少有4小時都花在任務切換上了。

這種應激式工作方式無疑是低效的,那什麼才是高效的呢?統籌式工作。

真正的統籌式工作,有幾個特徵:

特徵一,有計劃地工作。

我通常周日晚上就會排好下周每天的工作,而每天早上會排好當天的工作。而且,任務清單在工作的時候一直開著、即時更新,完成一項刪掉一項,臨時增加一項就插入相應的時間段,當天完不成的、非緊急的任務,我就改成第二天的日期。

這種方式,會讓自己很有掌控感,多少事情來了,都不會亂了陣腳。

當然,在做計畫的時候,你需要為高價值問題分配最多專門的時間。我此前特地寫過一篇文章,就提到,大部分人在80%的時間裡都是做無用功,根本原因就是沒搞清楚真正要解決的問題。這6個問題,可以幫你省80%的無用功

特徵二,形成自己固定的時間習慣。

比如我的習慣是,在上午做需要燒腦的事情、在交通工具上聽書、在飯後效率不高的時候集中回復微信消息和留言、在等人的時候構思下篇文章主題、在疲勞的時候刷一下公眾號、在傍晚的時候跟團隊開會、在晚上做一個簡單總結。

這種習慣,一方面把不同難度的工作跟自己的效率波峰波谷相匹配,達到效率最大化;另一方面,我會清楚地知道,5分鐘、10分鐘、30分鐘,對我來說分別可以幹什麼,這樣就不會一有碎片時間,就習慣性地刷朋友圈了。

特徵三,及時記錄、每天總結。

當你正在工作的時候,老闆佈置了一個任務、客戶又來了一個問題,你會如何呢?很多人就直接撲到臨時任務上去了,但真正好的做法是,如果不是十萬火急,你可以快速用關鍵字記在筆記本上,不需要任何思考,然後馬上回到剛才的任務,做完再看筆記本。

另外,你在一天當中,學到了什麼、犯了什麼錯誤,當時也要記下來,因為過了那個時候,你很快就會忘,然後繼續犯這個錯誤。當然,這些記錄,晚上都需要進行整理。

我曾說過,此前8年多的顧問生涯裡,成長最快的那半年,我每天都堅持寫工作日記。

另外,記錄還有一個好處,就是可以減輕大腦負擔。每天的例行工作、自己常犯的錯誤,這些都可以列清單。你的大腦是用來思考的,是很寶貴的,別把一支筆就可以做的事情,強加給你的大腦來做。

問題3:幾乎從不“偷懶”

“懶癌”是第一生產力。仔細盤點一下,我們哪樣創新不是因為懶呢?不想走路,有了汽車;不想爬樓,有了電梯;不想打掃,有了掃地機器人……

工作中的大部分事情,並不是一次性的,而是持續的,那麼就可以在第一次做的時候,搭好框架。

比如,我讓運營每週做一次資料分析,這個事情是重複性的,所以高效的做法是:建一張excel表格,把固定需要分析的參數都做好公式,每週只需要把匯出來的來源資料貼進去,刷新之後參數就出來,然後只需要看參數來得出結論。

當然,這裡所說的偷懶,不僅是善用工具,還包括善用他人。

比如,你從來沒做過資料分析,那麼就先去找找前人怎麼做的;比如,你有自己的團隊或者實習生,那就不要做任何他們就可以做的事情;再比如,去運營社群,摸索出一套群主激勵機制,比你自己去做群主,要高效得多。

所以,這三個讓你Work Smart的工作方式,聽起來難嗎?一點也不,而且你很可能也聽說過。但是,為什麼很多人做不到呢?我觀察下來,有幾個障礙:

障礙1:工作環境所限。

很多人的工作性質,就不是結果導向型的,而是任務導向型的。他的工作崗位要求他做的,就是完成任務,至於背後的出發點,不需要知道。而且,領導有可能就是考核努力、考核苦勞,而不是考核產出。

實際上,工作性質對一個人的思維方式、行為習慣的影響,大到超乎想像。

你去看,剛畢業的時候,一個學校一個專業的同學,看起來差不多,但過了幾年,你會發現,只要接觸一個人幾分鐘,聽他說幾句話,就能大致判斷出他的職業。

再極端一些的,多年前我曾經因為要幫客戶設計流程,去他們的產線觀察生產過程,在噪音極大、燈光昏暗的廠房裡,我看著流水線工人機械地盯著機器、等待換箱,幾個小時下來,我自己也開始反應遲鈍、敏銳度下降了。

障礙2:沒有資深的人輔導。

從開頭的案例可以看出,Google工程師那麼優秀的一群人,在從校園進入公司之後,也需要有經驗的人輔導。

但很多公司並不像Google那樣,重視對新人工作方式的培養,將Work Smart提到非常高的位置。

他們往往只重視教員工What(需要做哪些事情、用什麼工具等等),卻沒有How(如何聰明地做這些事情)和Why(這些事情對公司、對客戶有什麼説明、要達到何種目的),導致員工的聰明才幹發揮不出來,沒有成就感。

障礙3:思維方式固化。

一部分人,會在工作多年之後,發現工作性質和工作環境的負面影響,醒悟過來想要改變。

然而,從學校踏入社會的這幾年,是思維和工作方式形成的關鍵幾年,如果任務導向、應激式努力、悶頭蠻幹的工作方式在大腦中固化了,形成了下意識思維,是很難扭轉過來的。

我帶過幾個人,此前的工作經歷都是任務式、應激式的,在跟他們合作的時候,的確能夠感受到他們與自己固有思維作鬥爭的痛苦與掙扎,然而,並不是每個人最終都能掙扎出來、突破自我的。

所以,年輕時候的工作選擇,你選擇的不只是一份工作,而是一種思維習慣、工作方式、價值觀甚至生活方式。

在初入職場的幾年,處於何種工作環境、跟誰一起工作、被誰輔導工作,足以影響你的下半輩子。